Elena Taragan, Secţia studii şi cercetări
În data de 27 iulie, la Campusul Competențelor, s-a desfășurat a doua ședință a clubului de carte „FORZAȚ”, destinat bibliotecarilor, inițiat de directorul instituției, dr. Mariana Harjevschi.
În cadrul primei ședințe s-au analizat primele șase componente ale arhitecturii serviciilor superioare, așa cum le propune Ron Kaufman în cartea „Cultura serviciilor superioare”: limbajul comun în întreaga instituție, viziunea captivantă, recrutarea eficientă, îndrumarea, comunicarea creativă, recunoașterea și recompensarea motivantă, iar în cadrul ședinței curente s-a vorbit despre vocea clientului, măsurarea şi evaluarea serviciilor, procesul de îmbunătăţire a serviciilor, recuperarea clienţilor şi garantarea serviciilor, etalon, modele de urmat.
Svetlana Javelea, șef Secție monitorizare şi evaluare, a menționat că principiul de bază care pare să se configureze în cartea lui Kaufman este acela că a oferi servicii de calitate înseamnă să creezi valoare pentru altcineva, adică presupune o repoziționare, o adoptare a perspectivei celuilalt. Nu trebuie să ne gândim la ceea ce avem noi de oferit, ci la ceea ce are celălalt de câștigat. Menținând exemplul aeroportului din Singapore, ca la ședința anterioară, adică cel oferit de autor în cartea sa, se specifică că acolo totul pare să decurgă într-un mod ideal. Cărui fapt i se datorează acest lucru? La intrarea în mai multe spații ale aeroportului, sunt amplasate tablete, în care beneficiarii sunt rugați să dea o apreciere a serviciului utilizat anume acolo. Modul de apreciere este simplu, prin trei emoticoane, cu trei variante de răspuns. Există o persoană responsabilă de colectarea acestor răspunsuri și în cazul unei reacții negative, se acționează instantaneu, persoana împuternicită deplasându-se la locul respectiv pentru a remedia neajunsul. Astfel, conștientizăm faptul că este important ca un răspuns negativ din partea clientului să ne supere, cum se întâmplă uneori, ci să îl vedem drept mod de îmbunătățire. În cazul Bibliotecii Municipale, când vorbim de repoziționare, atunci când ne gândim la sloganul nostru „Calea ta spre cunoaștere”, trebuie să adoptăm atitudinea care implică ce are utilizatorul de câștigat. Adică, nu NOI vă oferim resurse, ci DUMNEAVOASTRĂ identificați la noi lucrurile de care aveți nevoie, pentru a găsi „calea TA spre cunoaștere”. Iar întrebările chestionarului trebuie să fie clare, succinte, să nu obosească și totodată să-l facă pe client să se simtă în poziția de consultant, nu de inspector. În acest sens, dr. Mariana Harjevschi a adus în discuție exemplul oferit de Kaufman privind serviciul de taximetrie pe care îl prestează aeroportul respectiv. Clientul (chiar autorul) descrie că a urcat în limuzină, i s-a oferit un șervet din partea șoferului, un pahar cu apă, a fost întrebat cum se simte, cum vede orașul etc. Clientul și-a spus în sinea lui: Uite de așa servicii aș vrea să am parte mereu. A fost foarte plăcut impresionat. Ajungând la hotel, i se înmânează un chestionar cu întrebările: Șoferul v-a oferit un prosop răcoritor? Un pahar cu apă? Vi s-a permis să alegeți muzica pe parcursul călătoriei? V-a întrebat șoferul de aer condiționat? Șoferul conducea cu o viteză sigură? etc. Adică efectiv toate acțiunile întreprinse de șofer au fost nominalizate în chestionar. Aici s-a întâmplat deziluzia. Clientul s-a gândit că la mijloc este un pur interes și că se evaluează comportamentul șoferului și nu starea lui de bine. Întrebările, menționează autorul, trebuiau să fie de o altă natură: Cum v-ați simțit pe parcursul călătoriei? Ce v-a plăcut cel mai mult? Atunci el ar fi enumerat toate aceste aspecte și ar fi fost și comportamentul șoferului analizat, dar, mai ales, satisfacția clientului.
Tatiana Coșeri, director adjunct, a intervenit specificând că oamenii ne memorizează prin emoțiile pe care reușim să le inspirăm. Companiile au reguli, norme rigide împărtășite de toți, dar acest lucru nu reprezintă un impediment pentru a livra servicii de calitate, personalizate. Chiar dacă biblioteca nu este atât de dotată ca structură, este în puterea noastră să facem astfel ca utilizatorul să plece de la noi cu o plusvaloare. În unele filiale există cozi ale utilizatorilor, în altele mai puțin, iar acest fapt se datorează modului de relaționare a bibliotecarului cu aceștia. Elena Taragan, Secția studii și cercetări, a subliniat faptul că, spre deosebire de serviciile de taximetrie, serviciile de bibliotecă nu sunt standardizate și pot fi mereu unice și irepetabile. Un utilizator solicită Sartre, Camus, Preda, noi îi putem relata o mică poveste care să-l impresioneze. A adus exemplul unei experiențe proprii, când era studentă și utilizator al bibliotecii, a solicitat la una din filiale Henry Miller și tânăra bibliotecară citise autorul. Au avut o mică discuție și această experiență s-a dovedit memorabilă. Astfel de servicii sunt la latitudinea noastră să oferim utilizatorului. Viorica Lozinschi a adăugat că există mai ales mitul frumos că „voi sunteți bibliotecari, înseamnă că știți totul”. Ar fi minunat să corespundem.
Dr. hab. Nelly Țurcan, șef Campusul Competențelor, a vorbit despre componenta procesului de îmbunătățire. Nelly Țurcan a menționat că uneori inversăm cuvintele și spunem îmbunătățirea procesului de prestare a serviciilor. S-ar părea că nu există o diferență între aceste sintagme: procesul de îmbunătățire a prestării serviciilor și îmbunătățirea procesului de prestare a serviciilor. Sunt câteva nuanțe. În cazul în care vorbim despre îmbunătățirea procesului de prestare a serviciilor punem accent pe aspecte care țin mai mult de tehnologia acestor procese, în cât timp oferim acest serviciu, optimizarea serviciilor etc. Când discutăm despre procesul de îmbunătățire a serviciului, accentul se pune pe metodele care se folosesc în prestarea acestui serviciu. De exemplu, utilizarea tehnologiilor informaționale în livrarea unor servicii, cum ar fi la împrumut. Pentru că dacă utilizăm tehnologiile informaționale se schimbă finalitatea procesului, el devine mai rapid, nu stă utilizatorul în rând după carte; sau dacă el este înștiințat, iarăși online, că cartea pe care el o solicită este deja disponibilă, el poate să vină în timp util să o împrumute ș.a. Competențele bibliotecarilor se referă anume la acest aspect, la procesul de îmbunătățire. Noi folosim în cadrul instituției noastre diferite forme și metode de dezvoltare a competențelor angajaților. Ei, la rândul lor, folosind aceste noi abilități, contribuie la definirea unei plusvalori a serviciilor, sau vin cu propuneri inovaționale de dezvoltare a serviciilor. Vorbitoarea a adus exemplul din carte, al unei forme indiene de consulting, care obișnuiește să-și aprecieze angajații cu varii certificate (lucru pe care îl face și BM), dar ei au mers dincolo de această practică și au mai introdus o treaptă necesară pentru obținerea diplomelor. Procesul de confirmare a competențelor nu se termină o dată cu finalizarea cursului. Când angajații trec un curs de formare, lor li se solicită să vină cu oferta unui serviciu pentru un coleg sau pentru un client. După ce a fost oferit acest serviciu, se solicită un feedback prin care să se afle care a fost acea plusvaloare care a obținut-o acel client. Abia acum se oferă certificatul, cu mențiunea că angajatul este „susținător al serviciilor superioare”. Este o practică de încurajat, susține Nelly Țurcan, prezintă un grad sporit de dificultate, dar și o eficiență mai mare a cursurilor de instruire.
Tatiana Coșeri a adăugat că ar fi de salutat o modalitate de revigorare a activității prin rotația cadrelor. S-a mai făcut la BM, când, spre exemplu, „Memoria Chișinăului” a interacționat cu utilizatorii, ceea ce ne-a determinat să regândim funcțiile și rolul. Este important ca schimbările în instituție, odată adoptate, să nu fie cazuri izolare, ci să aibă continuitate, a mai specificat directorul adjunct.
Ludmila Dogotari, șef Filială „Codru”, a adus în discuție un alt exemplu din „Cultura serviciilor superioare”. La o companie globală de administrare a documentelor, foarte prestigioasă, se părea că toate merg ca pe roate (profitabilitate, cotă de piață) până în momentul în care a început să prezinte disfuncționalități. Cum se explică? Angajații obișnuiau să scoată în evidență foar atuuri, în declarații, statistici, rapoarte. În momentul crizei, directorii au început să încurajeze și să remunereze acele situații în care angajații semnalau probleme, și, mai ales, veneau cu soluții la problema vizată. De asemenea, compania conștientiza faptul că este vitală menținerea clientului, o prioritate față de atragerea unui client nou.
Liliana Gamarța, șef Filială „Ştefan cel Mare”, a vorbit despre evaluarea clienților. Despre managerii care petreceau uneori timp în prima linie, intrând în contact direct cu utilizatorii. Un alt exemplu, cu conotație mai puțin pozitivă, se referă la comunicarea cu clientul; angajații evaluau dacă clientul dispune de resurse și merită timpul, lipind o monedă pe jos – în cazul în care clientul îndrăznește să ia moneda, înseamnă cu nu are resurse.
Dr. Mariana Harjevschi a mai introdus în discuție șase niveluri de setare a serviciilor noastre, așa cum le prezintă Kaufman: servicii infracționale (nu l-ați satisfăcut pe utilizator, și de aici au rezultat știri negative, informații negative), servicii minime (oricum rămân dezamăgitoare), servicii previzibile (nu au nimic special, dar clienții posibil să revină, însă numai dacă nu există opțiuni mai bune), servicii dorite (servicii rapide, flexibile și prietenoase), servicii surprinzătoare (sunt ceva special, cu un dar neașteptat, organizația se distinge de mulțime), servicii incredibile (oamenii nu le uită, experiența devine legendară, fiind împărtășite de clienți). Directorul instituției a încheiat menționând că de aici încolo, după lectură și discuție, sunt importanți pașii noștri acționali.
BiblioHost 